Оценка конкурентных позиций фирмы с использванием матрицы

Оценка конкурентных позиций фирмы с использванием матрицы

Название модели происходит от семи факторов, которые компания считала наиболее важными в контексте развития организации: Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, она имеет дело с 7С факторами в вышеизложенном порядке. На первой стадии обычно определяется стратегия. Далее устанавливается, в чем именно организация может быть особенно хороша, чтобы реализовать стратегию, то есть какие способности ей необходимы и какие навыки она должна развить. Последним шагом является определение содержания перемен, которые необходимы в других пяти факторах для того, чтобы модернизация привела к успеху. Стратегиядиктует компании, как именно приспособиться к окружающей обстановке и использовать свой организационный потенциал, в то время как анализ способностей отвечает на вопрос, каким образом данная стратегия должна применяться. Как правило, несложно отметить пять или даже десять важнейших способностей или навыков.

Подход к реструктуризации предприятий

Конкурентоспособность Модель компании как инструмент стратегического анализа Р. Сообщения о все новых и новых стратегиях отраслей, госкорпораций, организаций, банков, коммерческих компаний поступают еженедельно. Выглядят стратегии привлекательно и представляют собой детальное описание деятельности организации — с минимальным набором целевых показателей в конце документа и кратким упоминанием направлений деятельности для достижения данных показателей.

Обычно на написание таких стратегий уходит три-четыре месяца, часто для этого привлекаются внешние консультанты. Однако автору приходилось сталкиваться с ситуациями, когда в компании уже написано две стратегии, но руководство утверждает, что стратегии нет и надо ее обязательно разработать. Часть компаний идут по другому пути.

Модель McKinsey 7S — брендинговое агентство полного цикла Z&G Branding . Стратегия определяет вектор развития предприятия, задачи и перечень мероприятий по их .. Любой бизнес представляет собой сложную систему, .

Звезды надо оберегать и усиливать, то есть долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать. Трудных детей надо изучать специально, то есть по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: От Собак следует избавляться, то есть соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются если нет каких-то других особых причин для их сохранения.

Следовательно, модель прежде всего помогает решать два типовых стратегических вопроса: Матрица достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе; в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвестиции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.

Так как ситуация с ограничениями по использованию модели является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия. Теперь проиллюстрируем данное правило на примере модели . К существенным предпосылкам или ограничениям модели в первую очередь относятся следующие. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста.

Как минимум, для этого необходимо: В конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции организации оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя — относительной доли рынка по методике модели . Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного разития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель , которая хороша своей простотой и четкостью.

Стиль взаимоотношений внутри компании Стратегия Стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества. Критерии правильной стратегии просты: Структура компании Под структурой в модели понимается способ организации взаимодействия между разными отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела.

Данный элемент модели является самым мобильным и легко поддается изменению. Система управления Система управления описывает повседневные процедуры работы компании.

Информация о работе McKinsey Россия над проектами по оптимизации модели ориентирована на требования бизнеса – реализацию стратегии.

Обе модели нужны для руководства: Модель Бертрана, или модель олигополистических ценовых войн Из книги Экономическая теория: Модель Бертрана, или модель олигополистических ценовых войн Ценовая война — цикл последовательных уменьшений цены соперничающими на олигополистическом рынке фирмами. Дуополисты Бертрана исходят из предположения о независимости цен, устанавливаемых друг другом, Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач автора Расиел Итан Как в происходит процесс продаж Сотрудники любят говорить, что их компания, в отличие от большинства других, не занимается продажами в буквальном смысле.

Несмотря на это, ее бизнес постоянно растет: Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач автора Расиел Итан О командах в Консультанты никогда не работают в одиночку. Все действия коллективные — начиная от работы над проектом по заказу клиента и кончая принятием решений о компании в целом. Самая маленькая в моей практике команда состояла из меня и менеджера: Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач автора Расиел Итан О служебной иерархии в В отношении служебной иерархии у Фирмы происходит своего рода раздвоение личности.

С одной стороны, эта компания заявляет, что никакой иерархии у нее на самом деле нет.

Модель 7 — совершенная работа

В частности, такие компании не воспринимают слияния и поглощения как стратегию, используют этот инструмент для усиления собственных преимуществ и привлекают к сделкам важнейшие бизнес—единицы. Номер 14 Статья была опубликована в , лето Граница между двумя типами слияний — обеспечивающими рост компании или разрушающими ее стоимость — очень тонка. Не случайно компании, которые часто проводят слияния и поглощения, действуют осмотрительно и последовательно.

Чтобы обеспечить успех сделки, они привлекают лучших специалистов в этой сфере, изменяют организационную структуру своих подразделений, создают системы, механизмы и процедуры, которые облегчают интеграцию и способствуют максимально быстрому достижению синергетического эффекта. Однако на будущую деятельность объединенной компании влияет такое множество факторов, что трудно сразу сказать, увенчаются ли успехом все эти усилия.

Чтобы помочь организациям грамотно планировать и осуществлять поглощения, мы обратились к 20 руководителям американских компаний, наиболее активно проводящих политику поглощений и обладающих большим практическим опытом [1].

Новую стратегию для ВЭБа, который должен стать ключевым в «системе институтов развития и государственной поддержки экономики, механизмов Для новой бизнес-модели ВЭБа консалтинговая компания.

Главной особенностью модели Маккинси является: Этапы разработки матрицы Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании: Критерии очень перекликаются с критериями -анализа и могут быть заимствованы из него. Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности.

Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании. Показатели для оценки привлекательности сегмента Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает: Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар.

В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки. Рыночные факторы К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если: Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если: Тенденции рынка К к ключевым тенденциям рынка относятся:

Модель 7 / Маккинси 7С

К годам она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В этой матрице вместо показателя темпа рота рынка использован параметр привлекательности СЗХ. А вместо показателя относительной доли рынка использован будущий конкурентный статус. В отличии от матрицы БКГ данная матрица применима во всех фазах жизненного цикла спроса и при самых различных условиях конкуренции.

Модель представляет собой матрицу состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнения стратегических позиций отдельных направлений деятельности организаций.

Большой российский бизнес стремится стать большим глобальным бизнесом. . и те же структуры, либо в них организационная структура и системы управления Если гибридная модель соответствует общей стратегии.

Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. Матрица Рассмотрим позиции матрицы. Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций. Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.

Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций. Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования. Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.

Модель 7 . Практическое применение

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.

К году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

линии субординации, описание работ; • системы: потоки работ в организации, Модель «МакКинзи 7S» важна тем, что воспринимает планирование не является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). Таким образом, компании, давая информацию по своим видам бизнеса (а.

Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании.

Увеличение размерности матрицы до 3 3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

41. Модель 7 ( )

Описание 7- Концепция 7- - модель менеджмента, которая описывает 7 факторов Организации компании целостным и эффективным способом. Совместно эти факторы определяют то, как корпорация функционирует. Менеджеры должны учесть все 7 факторов, для того чтобы быть уверенными в успешном исполнении стратегии.

Как увязать стратегию и бюджет компании · Стратегия Система продаж компании «большевик» · Матрица Модель Маккинси 7С представляет собой удобный компании, какими способами и методами развивается бизнес.

В применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции. Как видно из матрицы рис. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.

В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения, статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение. К этим факторам относятся: Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис.

Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии.

Модель 7 : ключевые элементы микросреды организации

Философия и практика рассматривает бизнес как единую систему, в которой неразрывно связаны все элементы: Если вы планируете изменить что-то в одном подразделении, то важно понимать, что это отразится на всей компании в целом. Бизнес — единая система, каждый элемент которой взаимозависим.

McKinsey должна будет составить бизнес-план для ВЭБа до года, при в «системе институтов развития и государственной поддержки экономики, Для новой бизнес-модели ВЭБа консалтинговая компания.

Преимущества[ править править код ] Повышает осведомленность менеджеров о производительности своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся ресурсов. Оценка бизнеса на выращивании и в предоставлении информации о потенциальных рыночных возможностей. Он является более сложным по сравнению с матрицей БКГ.

Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор [11] Существуют проблемы с оценкой веса каждого фактора. Инвестиционные стратегии часто не реализуется в точном и правильном порядке. Модель находится в большой зависимости от субъективного мнения экспертов при её составлении. К тому же деление силы бизнеса на низкую, среднюю и высокую, на наш взгляд, так же достаточно субъективно, поскольку нет четко количественно очерченных критериев выделения данных параметров.

Нахождения места фирмы в матрице и дальнейшая стратегия для неё носит рекомендательный характер. И не определяет, какие из стратегических решений следует предпочесть, менеджер опять-таки должен положиться на собственное субъективное мнение и накопленный опыт. Стратегия компании позволяет фирме занимать ту или иную нишу на рынке с целью получения высокого уровня доходности, однако ни одна из стратегий не учитывает все рекомендуемые параметры.

Поэтому при функционировании фирмы следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы, поскольку одновекторность стратегии не является аксиомой. Лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений, однако если изменяться тенденции мирового, а соответственно и внутреннего рынков, что повлечет изменение в действиях игроков, сможет ли данная модель учитывать подобные изменения? Например, если учитывать те критерии, как сделали мы выше, выделив рыночные структуры их конкурентные преимущества, относительный размер, относительную доходность, дифференциацию товара, вход и выход с рынка , или же учитывать только товары, а может только конкретные ниши, в которых представлены позиции компании?

Основы менеджмента. Модель 7s McKinsey


Comments are closed.

Узнай, как мусор в голове мешает людям эффективнее зарабатывать, и что можно сделать, чтобы ликвидировать его полностью. Кликни здесь чтобы прочитать!